中国企业要成为真正优秀的企业、基业长青，一定要跨过“真正尊重消费者”、“以人为本”这道门坎。关注客户声音、研发管理，让产品为客户创造价值。

最近被很多事件刺激，对几十年来企业对价值链关注焦点的变化进行思考，发现了一些规律和误区。改革开放初期，企业还处于计划经济的惯性中，重视生产，不重视营销。80年代后期，销售、广告、CI成为最热门的工作，以销售为龙头进行企业内部的管理变革，渠道建设、品牌管理、连锁经营也风风火火。90年代后期开始，供应链管理成为“第三利润”被重视起来。最近，从“中国制造”到“中国创造”的说法多起来了，企业的产品研发能力也开始被关注了。特别是在金融海啸中企业出口的锐减、许多企业转为开拓国内市场，但发现自己不具备了解客户和市场的能力、产品研发能力。华为在2010年获得全球专利申请第一名和全球业务迅猛发展，也刺激了其它企业对研发的关注。

我们的产品质量问题。从消费者来看，许多企业的产品质量本身还存在很大问题。例如，最基本的食品，不断出现各种重大质量问题，搞得消费者吃什么都不放心。稍为价值高的耐用品，高端消费者注重高品质时还是趋向选择国外品牌，例如，家用电器、汽车等。对看不清楚质量、对人体健康敏感的中高端产品，例如，化妆品，大部人还是选择国外品牌。

企业价值链的管理。中国许多企业虽然在过去迅速发展，在营销、服务和供应链管理等取得较大进步，但是在产品创新和产品质量方面，却还存在严重不足。在整个价值链管理中，存在着“过度营销”、“过度服务”、过度关注供应链而不关注“创新链”的问题。在两个真理时刻，“购买时”和“使用时”中，许多企业过度的重视“购买时”而不够重视“使用时”。消费者最终买的还是产品，到家里使用的、消费的还是产品本身。其它一系列的广告、包装、渠道销售、促销、体验销售、1：1销售，都是围绕“购买时”的行为。而产品本身的设计、功能、质量，才是“使用时”相关的。这又涉及到研发产品时对客户需求的理解，把客户声音转化为产品功能的设计、解决方案的选择。购买是一时的事情，使用是长期的事情,有时候是一辈子的事情，例如，房子。

我们存在的价值链管理的问题：

过度营销。二十多年前，我们嘲笑国营企业只重视产品生产，“酒深不怕巷子深”，不注重广告、促销、渠道销售。今天回头来看，我们是否过度营销了？特别是过度重视“营销”中的广告、包装、促销、销售，而把“营销”中最重要的“理解客户真正的需求”、“对产品持续的研发和创新、来更好地满足客户需求”忽视了。出现了各种广告与销售的“忽悠”，概念满天飞，到处是“体验经济”，产品不能满足客户的关键要求、不能与消费者需求的变化与时俱进、做不到客户细分市场的需求、做不到客户个性化需求，产品同质化经常产生低价恶性竞争。例如，各种食品问题、化妆品质量问题、住房质量问题，都是最基本的产品质量问题，有的连国家的基本标准都达不到，谈不到更高的企业标准。

过度服务。有些企业近来迷信“服务创造价值”，把售后服务当作竞争力，片面理解了服务的价值。不是通过研发、制造、采购等环节的质量控制，使产品不出质量问题，例如，达到六西格玛质量标准，而是建立厐大的售后服务队伍，提高售后服务的能力来解决问题，把客户在售后服务中反复折腾。虽然把质量问题在售后服务中解决了，但是从精益管理角度看，这些都是浪费。“服务创造价值”应该理解为，为客户提供额外的服务，帮助客户更便利、更经济、更省事和增值服务，不包括“售后产品的维修服务”。

过度关注供应链而不关注“创新链”。有效的供应链管理能够给企业带来成本降低、快速响应，但不会改变产品的设计、对客户使用产品功能的变化。跟踪消费品需求的变化，不断开发新产品、改进老产品的“创新链”管理，要引起企业更大的重视。这方面，日本企业是我们学习的榜样。当然，日本企业在价值链中一些其它方面的问题，是我们要避免的。

客户的需求管理。客户需求简单可以分为三个层次（KANO模型）：1）基本需要——必须满足的需求，客户不需要表达、企业也能够理解的需求；如果不满足，消费者就很不满意；即使满足了，消费者也认为是企业该做的，不会变得更满意。例如，洗衣机的洗衣功能。2）重要的需求、绩效的需求，客户表达出来的需求、会与企业的竞争对手相比较来决定购买。消费者的满意度与企业满足的程度成正比。例如，价格、外表美观、容易操作、噪音、能耗等。3）超出客户期望的需求、激动人心的需求，通常是客户有潜在需求，但没有意识到、表达不出来。企业没有满足这些需求，客户也不会不满意。但如果企业满足了这些需求，客户的满意度将大大提高。例如，洗衣服不需要放洗衣粉。一般来说，企业要先满足“基本需要”，再满足“重要的需求、绩效的需求”，最后满足“超出客户期望的需求”。然而在竞争中，“超出客户期望的需求”也可以作为一个亮点、加分项,作为客户价值的组合之一。但是，“基本需要”是一定要先得到满足的，否则，消费者会远离企业或行业。“超出客户期望的需求”是企业创新产品的一个源头。

产品创新带来突破性增长和可持续增长。我过去在做快速消费品和超市的品类管理的业务分析时，用控制图等分析工具来研究各种因素对产品销量增长的不同影响，例如，突破性的增长、维持销量、或只是带来短暂增长的一个泡泡，泡泡破灭，销量很快又掉下来。我发现一个普遍规律：对于在市场较成熟的产品的销量或市场占有率增长，“创新产品对消费者的价值（满足细分市场的差异化需求、功能创新、性价比等）”是唯一能够带来突破性增长而且稳住增长量的方法。其它方法，例如，买一送一、捆绑销售、赠品、堆头、海报、节日促销、广告等方式，都只能一时增长销量、促销结束后量又跌下来，从一段较长时间来看，总量没有增长。

中国企业要成为真正优秀的企业、基业长青，一定要跨过“真正尊重消费者”、“以人为本”这道门坎。这些问题的出现，一方面是企业发展过程中的问题，另一方面是我们不尊重消费者、不“以人为本”导致的。一些企业为了企业的超常规发展、竞争需要，置消费者基本利益为不顾，关注是市场份额、股价，对产品质量的隐患失而不见，终于导致市场的报复。我们历史上没有形成“以人为本”的理念，在当今市场经济竞争中成为最难跨越的文化障碍。这不只是体现在对待消费者上，也体现在企业对待员工上，也束缚了企业内部潜力的全面发挥。

回归商业的本质，让产品为客户创造价值。在“持续为客户创造价值”链条中，产品的质量和持续创新，是最基本的，需要长期、艰苦的努力和积累，也是许多企业不愿意坚持做的，不像过去做概念、广告那样钱来得快。最基本的，也是最难的。如果企业在过去规模发展中迷失了这个本质，那么需要快速补课，回到“质量、效益”的道路上，才能吸引客户、留住客户。企业要建立管理能力，抓质量促效益，不要把质量与效益对立起来，不因为提高质量而增加成本，质量和成本不是矛盾，第一次就把事情做对，是成本最低的。企业能够同时做到“质量好、效益高”，才能在当今的竞争中赢得胜利。